Чаму карпаратыўная культура кіравання здольная справіцца з любымі цяжкасцямі ў бізнесе

16 Снежня 2018

Зараз пагаворым аб іншых кадрах, тых, якія вырашаюць усё. Такая простая формула жыве па гэты дзень. Бо правільныя кіраўніцкія рашэнні ратавалі нават самыя, здавалася б, правальныя праекты. І не важна, хто стаіць ля руля кампаніі - прыватнік або прадстаўнік дзяржавы. Калі правільна выстраіць сістэму кіравання, вынік чакаць не прымусіць.

Акцэнты ўрада: у краіне тысячы прадпрыемстваў у дзяржуласнасці, і ёсць усе механізмы для эфектыўнай працы, але на справе няма належнай аддачы. Дзе слабыя звёны ў дзяржкіраванні? І чаму наглядальныя саветы ў кампаніях сталі чыстай фармальнасцю?

Рыторыка зразумелая: калі кіраванне кульгае, нават пагасіўшы даўгі, праблем не вырашыш. А выхад - узмацніць ролю ўласніка ў кіраванні, расставіўшы дакладныя прыярытэты: хто кіруе, хто вызначае стратэгію, а хто кантралюе яе выкананне. Так, як гэта загадвае закон і міжнародныя стандарты.

Наша здымачная група пабывала на прадпрыемствах, каб даведацца, чаму ў адных атрымліваецца працаваць у плюс, а іншыя аб карпаратыўным кіраванні ведаюць толькі па чутках? І чаму гэтая самая - карпаратыўная - культура кіравання здольная справіцца з любымі цяжкасцямі ў бізнесе? Рэпартаж Вольгі Анішчанкі.

На чале вопытнай перазагрузкі кіравання дзяржпрадпрыемствамі Белаўтадар. За ім тысячы кіламетраў пабудаваных дарог. На базе холдынгу з'явіцца першая ў краіне дзяржкарпарацыя. Калі пілот прызнаюць паспяховым, мадэль паставяць на паток.

Карпарацыя. Не проста прыгожая і модная шырма, а іншы падыход у кіраванні холдынгам. Як-ніяк 13 кампаній пад крылом - будуюць, рамантуюць, вырабляюць.

Каб не сабе ў страту, вырашылі выкарыстаць міжнародны вопыт і запрасілі бачных еўрапейскіх кансультантаў, тлумачыць гендырэктар. Холдынг стаў першай у Беларусі дзяржкампаніяй (з рэальнага сектара), якая вырашыла: карпаратыўнае кіраванне павінна быць не для галачкі. А эксперты падкажуць, як весці справы на ўзроўні сусветных гігантаў.

Заўважым, карпаратыўнае кіраванне - міжнародны стандарт. Яго выкарыстаюць для эфектыўнага кіравання кампаніяй з акцыянерным капіталам. Так званых ААТ у краіне амаль дзве тысячы. Размова аб тых, дзе ёсць доля дзяржавы.

Тэорыя абвяшчае: дырэктар у адказе за бягучае кіраўніцтва кампаніяй. Наглядальны савет пячэцца аб стратэгіі развіцця, у тым ліку вызначае фінансавыя паказчыкі працы і пытаецца з дырэктара за яе выкананне. Калі ўсё працуе як гадзіннік, прадпрыемства не ўлезе ў даўгі і будзе паспяхова рухацца наперад згодна з выбраным курсам. Важны момант - у састаў наглядальнага савета ўводзяць незалежных дырэктараў. Гэтакіх экспертаў, чыя задача дзейнічаць выключна ў інтарэсах кампаніі. Умоўна, падказаць, як выдаткаваць менш, зарабіць больш.

Але гэта тэорыя. У рэальнасці многія прадпрыемствы кіруюцца зусім іншымі прынцыпамі.

Андрэй Гагін, незалежны дырэктар, ААТ "Кіруючая кампанія холдынгу "Белаўтадар":

"Сёння дырэктар сам распрацоўвае бізнес-план, гэты бізнес-план сцвярджаецца ў міністэрстве, і ён па ім працуе. Дзяржава проста праз наглядальны савет праводзіць свае рашэнні ў адпаведнасці са статутам. Калі мы пускаем у наглядальны савет незалежных дырэктараў, выбіраем, тады яны змогуць уяўляць там альтэрнатыўны пункт погляду. Але ў інтарэсах акцыянернага таварыства! Дзяржава можа не заўсёды дзейнічаць у інтарэсах АТ".

Канфлікт інтарэсаў выключыў бы падзел функцый уласніка і рэгулятара, упэўненыя эксперты. Даўняе болевае месца многіх прадпрыемстваў, дзе дзяржава засяродзіла гэтыя функцыі фактычна ў адных руках. "Які наглядальны савет будзе эфектыўным, калі рашэнне ўсё роўна за дзяржорганам? А інтарэсы прадпрыемства?", - здзіўляецца незалежны дырэктар, чыё стварэнне Мінскі маргарынавы завод. Ля руля наглядальнага савета тут прадстаўнік канцэрна "Белдзяржхарчпрам". Ён жа прадстаўнік дзяржавы. І ўсё б нічога. Прадпрыемства з дзярждоляй 94%. Але які сэнс у калегіяльнай працы савета, калі іншых яго прадстаўнікоў тут ці наўрад пачуюць.

Гіперапека профільных міністэрстваў для рэальнага сектара - яшчэ тая праблема. Эканамісты Нацыянальнай акадэміі навук наогул упэўненыя: калі не адысці ад гэтай залежнасці, перайсці на карпаратыўнае кіраванне не атрымаецца. Бо сёння прадпрыемства кожны свой крок узгадняе з міністэрствам. А яго клопат не праблемы кожнай асобнай кампаніі, а прыярытэты галіны ў цэлым. Але як жа адысці ад ведамаснай падпарадкаванасці? Гавораць: важны цэнтралізаваны падыход.

Наогул у краіне 10 пілотных прадпрыемстваў, дзе пры ўсіх іншых цяжкасцях спрабуюць пабудаваць правільную карпаратыўную культуру. У іншых жа, дзе нават не спрабуюць, справы ідуць куды горш. Фінансавыя дзюры, правальныя інвестыцыйныя рашэнні. Там, дзе дзейсна працуе наглядальны савет, лапіць дзюры пасля не прыйдзецца. Вось толькі часта дзейнічае ён толькі на паперы.

Сяргей Румас, Прэм'ер-міністр Беларусі:

"Пры каардынацыйнай ролі Дзяржкаммаёмасці павінна быць спарадкаваная сістэма і выстраены спіс - у кожнага міністра або намесніка міністра павінна быць не больш як два такія прадпрыемствы, дзе ён будзе прызначаны прадстаўніком дзяржавы. Гэтыя высокія службовыя асобы павінны ўзначаліць наглядальныя саветы і несці адказнасць перад уласнікам (дзяржавай) за вынікі іх працы".

Хто ж на справе ўзначальвае наглядальныя саветы? На хвіліначку - структуры, якія ў адказе за стратэгічныя мэты кампаніі. Мы папрасілі эканамістаў ацаніць узровень кіраўнікоў саветаў. І справа нават не ва ўзроўні спецыялістаў. Супрацоўнікам кампаніі не месца ў кіраўніцтве наглядальных саветаў. У ліку яго членаў - калі ласка! Але не ля руля савета дырэктараў.

А ў рэальнасці многія прадпрыемствы навесілі шыльду акцыянерных таварыстваў, але так па факце так і засталіся ўнітарнымі кампаніямі, дзе аднаасобна кіруе дырэктар, гавораць у Дзяржкаммаёмасці. І закон накшталт ёсць, і саветы сфарміраваныя. А толку. Калі кіраваць па-іншаму так і не сталі.

Але ці варта гаварыць. Добры кіраванец - "тавар" адзінкавы. Добра б падцягнуць міжнародных экспертаў (такія прапановы Кабмін у свой час таксама агучваў), але рыхтаваць сваіх усё ж важней. І гэта зноў той выпадак, калі кадры вырашаюць усё. Але толькі тыя, хто на сваім месцы.